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绩效考核 不让科主任多“烧脑”
2015年03月09日 来源:第二军医大学附属长海医院  阅读:次 [关闭]
争着要当科室主任 为哪般

  传统医疗管理模式中,教授间的竞争没有通过绩效考核、奖金分配、晋职晋级、床位调整等途径得到体现,内驱力不够,容易产生大锅饭心理,脏、苦、累岗位无人愿意做。科室主任过于集权,影响骨干的积极性。而用纯粹的经济效益来引导奖金分配,更容易误导临床工作取向发生漂移。

  我们常常会看到这样的医院,大多实行院科二级管理模式。也就是说,科室主任要负责科室所有的人员安排、床位安排、人员考核培养、奖金分配、新技术发展、对外学术交流、学科建设等等。科主任占有几乎所有的资源,如出国、学术会议、厂家赞助、学术任职及在医院里的话语权等。因此大家争着要当科室主任,当不上的就选择去其他地方工作,人才流失严重。

  门急诊病人收治入科后,由科室主任或护士长随机分配,病人很难由自己想要的医生管。医生管的病人也不是自己想要收的病人。这样就存在收的医生和管的医生在对某一病人上的意见不一致。另外,病人选择什么治疗方案原则上由科室主任决定。实际上科室主任很忙,就由管床医生决定了,但科室主任须负责。出了纠纷后,责任主体的认定非常困难。医生普遍不重视门急诊工作。

  另外,绩效考核实行千分制,50个一级指标,200个二级指标,1100个三级指标。包括办公室管理凌乱、自行车停放、胸牌佩戴等等。每次考核要动用大量人力物力,医院考核到科室,发现的问题全从科室的1000分里扣除,并与奖金挂钩;科室再二次分配,由科室主任和经济小组决定每个人的具体奖金,与个人绩效无关,十分不合理。护理奖金跟所在科室走,科室效益好的就收入多,与工作量不挂钩,导致护士都去找效益好、工作轻松的科室。

  围绕主诊组考评绩效 挺不错

  以上种种情况,现今在很多医院还很常见,我们医院十几年前也同样存在过。当时,我们就开始探索科主任领导下的主诊医师负责制绩效考评实践。

  主诊医师负责制,是由一个主诊医师带领2名~3名主治或住院医师组成一个治疗组,全面负责病人的门诊、住院、手术、出院及出院后的随访等工作。据此,我们以主诊组为考评单位,细化了核算单元,由科级核算转变为主诊组核算,而各主诊组的绩效由院里统一考核。同时,科主任作为科室行政、业务管理者,具有包括奖励分配在内的全方位管理职责,各主诊组在完成业务工作考核计酬分配时,科主任有权按医院二次分配规定,对各主诊组各类人员实行合理调整。

  在具体操作中,我们注重以下几个关键点:

  向关键岗位和优秀核心医疗骨干倾斜。主诊医师是经过严格筛选、负有重大医疗任务的核心医疗骨干,奖励分配应该在拉开档次的基础上向其倾斜,较大幅度地提高主诊医师的报酬。对医技、护理等系列人员的奖励分配总额保持不变,再根据不同岗位的知识、技术、责任和管理等要素,合理拉开各类人员之间的分配差距。对担任科行政管理岗位职务的科主任给予岗位津贴,由院里考核后统一发放,费用由医院支付。

  效率优先,兼顾收益,调整价值取向。企业在奖金分配上应以效益为主,医院则需要更多考虑社会效益。对于目前医疗行业不甚合理的定价系统,在院内进行了一定程度的校正,强化工作质量,加分占80%;淡化效益,加分仅为20%左右;得分可直接换算成奖金,向技术高、风险大岗位倾斜,向脏、苦、累岗位倾斜。这项措施有效调整了医院的价值取向,避免医务人员整天想着开展什么项目才能在收益上“短、平、快”,使得医务人员能把更多的精力集中到工作上。

  淡化指标,加强监控,推动自主管理。在认真剖析相应指标管理意义的基础上,改进手术并发症和院内感染管理。根据实际发生的性质和数量按比例分级扣分,避免制订各科室标准的困扰,引导医务人员自觉重视每一例不足,避免利用某一固定标准来为自己寻找开脱的理由。

  总量控制。奖励分配制度改革必须考虑绝大多数人的利益。针对工作人员对奖金分配只能长不能降的心理,可实行非医疗系列人员奖励分配总额保持不变、适当增长医疗系列人员奖励分配总量的方案,控制奖励分配总量适宜、合理地增长。

  10%交给科主任统筹。假设主诊医师要拿40%~45%的奖金,那么主治医生拿20%~25%,住院医生拿10%~15%,剩下来10%交给科主任统筹。为什么要剩下10%呢?因为医院里有一些工作岗位还很难用量化绩效考核,比如说编辑部、杂志社、实验室、出公差勤务等等。

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